"Contrairement aux idées reçues, la vraie force des écoles de vente - en alternance ou intégrées - ne réside pas dans la délivrance de recettes miracles qui seraient jalousement tenues secrètes par les entreprises.
Les clefs du succès? Le terrain.
Mais aussi le management et l'organisation de l'entreprise. Accompagner les vendeurs de A à Z, recrutement-intégration-formation-accompagnement terrain. Pour cela, l'idéal est de mettre en place une "sales academy". Un programme de formation et d'intégration d'une durée de 2 mois minimum qui permet de former des vendeurs d'élite.
En effet, grâce aux sessions de formation et à l'aide de leurs parrains, les participants développent : une capacité à identifier les besoins des clients (démarche commerciale, une compréhension approfondie du centre d’appel, les fichiers, la cible…, un talent de présentation et de communication (objectif, moyens à mettre en œuvre, résultats attendus...), une capacité à travailler en équipe et à prendre le leadership au sein d'une équipe.
3 pôles : Sales Academy, Management Academy et Organisation Academy, 3 programmes de formation et d’intégration pour développer les talents. La création de cette école permet d’accompagner la force de vente, fonction stratégique d'un Groupe, dans l’évolution de son métier et du marché.
Une véritable école de "l’excellence commerciale" qui permet aux équipes de renforcer leur expertise vente et management et d’accélérer ainsi la croissance de la société. Mais aussi d'asseoir sa notoriété. Sa réputation et son sérieux se concrétise.
L’école de vente a pour objet de créer une culture commerciale forte et cohérente. Son but est avant tout de fournir une force de vente accrocheuse et performante. Mais une société peut y trouver d'autres motivations: gagner en image et en notoriété pour attirer les meilleurs; fidéliser leurs troupes grâce à la formation; ou diversifier les sources de recrutement.
L'objectif est de proposer à chacun les meilleures conditions de travail pour favoriser son épanouissement et contribuer au succès de l'entreprise avec une gestion des Ressources Humaines attractive : formation active, attention portée au développement professionnel, qualité et souplesse des conditions de travail, dialogue ouvert... dans un esprit de motivation et de reconnaissance de la performance de ses collaborateurs.
Auscultation :
L’analyse des résultats d'un compte client met en exergue qu’il y a des groupes de vendeurs qui progressent et d’autres qui restent stables.En fonction des télé acteurs présents dans une "marguerite" (poste de travail de six positions), de leur personnalité (extravertie, introvertie), de leurs compétences (facilité à conclure…) et de leurs affinités, il y aura une émulation soit par le haut, soit par les bas.
Par exemple, le changement de place d’un téléacteur qui a eu pour mission de faire passer son sourire et son enthousiasme au téléphone et à travers la marguerite à eu un impact très positif sur l’ensemble de l’équipe tandis qu’un groupe constitué de téléacteurs introverties à eu un nivellement vers le bas.
Il est donc important de créer des groupes complémentaires, on peut le faire soit par expérience et connaissance des téléacteurs ou soit selon le modèle de MBTI si l’on souhaite s’inscrire dans une démarche qualité.
Le leitmotiv c’est la constitution d’équipe, rappelez-vous St Exupery : "Force les a bâtir ensemble une tour, tu les transformera en frères. Mais si tu veux qu’ils se haïssent, jette leur du grain."
2 constats :
La "marguerite" est le premier rôle, un rôle de baromètre, si elle est bien équilibrée, avec des téléacteurs extraverties, introverties, de compétences et d’expériences différentes (junior, confirmé et expert) qui ont des affinités, elle va décoller. Si ce n’est pas le cas, elle va ramer.
Pour qu'elle décolle, il faut du temps, une semaine au moins pour pouvoir en tirer la quintessence.
Plan d'action :
Ne pas regarder sur le court terme et le rendement financier mais regarder sur le MT et LT et raisonner qualité et stratégie.
Créer des équipes comme si on créait des business units permettant d’utiliser une grande partie des talents qui sont disponibles. Mobiliser les anciens (les experts) et les sensibiliser sur leur rôle d’information, de mobilisation pour rassurer les juniors, de concrétisation, de connaissance client qu’ils doivent transmettre à leur équipe. Les juniors ont pour mission d’apporter leur enthousiasme, une bouffée d’oxygène, de nouvelles idées, de nouvelles ambitions.
En ce qui concerne les sup. : Il faut arrêter avec cette énorme propension à trouver des excuses pour justifier le fait que les choses ne vont pas plutôt que de s’attacher à ce qu’il faut faire pour que cela marche. L’objectif est simple : il faut former des équipes, faire tomber les murailles internes et définir des objectifs chiffrés par équipe.
Moyens à mettre en œuvre :
Instaurer une compétition, un mini championnat où on récompense les meilleures équipes.
Les téléacteurs tiennent le coup en changeant de casquette mentale entre chaque appel, en parlant à droite, à gauche… de même, ils savent très vite vers qui se tourner pour répondre à tel ou tel problème.
Résultats :
On passe de la peur de ne pas faire de vente, à l’envie d’apporter sa contribution à l’équipe, « si je le fais pas c’est pas grave, un partenaire le fera pour moi et demain j’apporterai ma contribution. »
Passer d’un modèle contribution rétribution individuel à collectif
Transferts pour relancer certains groupes : en venant de l’extérieur, le nouveau doit apporter une bouffée d’oxygène, de nouvelles idées, de nouveaux schémas, de nouvelles ambitions.
Une équipe qui réfléchit et exploite le talent de chacun.
"Si tu veux travailler pour un an plante du blé. Pour 10 ans, plante un arbre, pour 30 ans, forme des hommes…"
Proverbe chinois
